菠萝斑马起步于家居自媒体，在获得知名度之后，作为电商进行业务延伸，今年推出新科技产品——床垫。不同于大多数从快速消费品（例如食品、饮料、美妆等）做起的新品牌创业公司，菠萝斑马着眼于耐用消费品。耐用消费品创业的难点在于：融资较难，用户在购买决策的窗口期（窗口期：实现或做某事的最佳时段）特别小，很难说服现有消费者更换既有耐用品（例如床垫）。
从自媒体到成为新锐家居品牌，菠萝斑马经历了三个版本——1.0版本时，主要进行家居垂类（即‘垂直类家居’，指专注于家居服务这一项功能的平台）的业务，在这个时期，累计了大量的产业知识和营销经验，通过与几十万有装修需求的用户保持频繁的互动建立一定客户基础。在2.0版本时，作为精选电商，从事内容连接交易。在这个阶段，频繁下签SCO （Soft Corporate Offer, 厂商向买方提供的文件），目的是为了测款，快速了解消费者对不同品类的需求程度及对价格反应。今年处在3.0版本的阶段，此时对行业、消费者用户，品类和行业的知识、经验积累足够我们去做一个品牌公司——对营销、品类和行业的理解程度正决定着品牌树立的起点。我们预测4.0版本将是：找到自己的渠道得到组织方式，一个所有品牌（包括国外）都将面临的版本，
国内品牌（以菠萝斑马为例）与国外品牌（以美国市场为例）的建立有很多不同：大牌顶替（即生产模仿大牌优质产品的产品）是国内做产品的主要切入点，也是与美国品牌市场的最大不同之处。
此外，美国强调品牌向善。美国产品强调自身对环境可持续发展，讲究生产背后的故事；例如，曾在美国街头看见一件T恤，旁边配一副耳机播放着制作这件T恤的杭州女工缝纫时的‘嗒嗒’声，旁有宣扬其公益性的告示；美国市场的客户是价值观取向的，而中国消费者则往往因为某个产品而喜欢所属品牌——与美国恰恰相反。
国外市场更成熟，无论大众产业还是小众产业的品牌都非常出色，而且各个品类的市场占有率较为饱满，例如电动沙发在美国市场的占有率为40%，而在中国不足4%，所以相比国外市场，国内市场有巨大的潜力和机会建立新的品牌。
渠道结构也有所不同。国内年销百亿级别的家居巨头没有一个单一销售渠道超过总收入的20%，也就是说国内销售渠道十分分散；在中国，只要有流量，马上就能变现，为了确保流量，中国的品牌管理者必须要取悦并占据所有中小型渠道；而在美国，媒介和电商相互独立，通过渠道变现的能力不强，就床垫来说，第三方测评网站不会马上变现，而是通过评测慢慢联系电商。
国内外营销体系也不同——美国独角兽家居品牌Casper在第一轮融资时，接到很多线下大型零售商的投资，它通过加盟柜台的方式，获取很多线下零售商的渠道；但在中国，不存在（家居）零售商这个概念，中国家居线下销售主要由经销商推动，由经销商体系控制，而非零售商。
流量的重要性体现于：一旦掌握流量能迅速占据市场份额。现在中国还是BAT三巨头的时代，他们拥有市场绝大部分流量的控制权，即使如此，他们之间的流量争夺异常激烈，由此引起的市值排序依旧瞬息万变。我们见过，一个品牌找一个品牌操盘手，照着另一个品牌生产一模一样的产品，一模一样的包装，及几乎一样的卖点，但因为它占据了更好的渠道，有更好的流量控制力，认知度及销售额瞬间超过原有品牌。
4、5年前发生的‘纸尿裤大战’（2014、15年跨境电商掀起纸尿裤领域的价格战）很好地说明了流量的影响力。所以现在利用软件易优（易优cms企业建站系统，可以用来快速建设一个企业网站）等技术尤为重要，因为它是门槛，而没有门槛的品牌几乎立刻会被沦为流量和渠道大战的牺牲品。相比之下，美国更像一个生态完善的热带雨林，品牌规模不同，种类丰富，且有差异性（即产品具有独特性），很少看到例如国内‘纸尿裤大战’一般激烈的同类竞争；但床垫市场属于例外，美国过去三年有超100家床垫品牌创业公司，它们之间竞争很激烈，但总体来看，美国产业链的收购性能完善，并购或被吞噬，每个品牌的退出路径很明确。
中国过去5、6年里定制家具的崛起将不仅给市场带来新品类，还给传统模式——尤其是流量分配带来破坏性的改变。在一个典型的装修周期里，早期做硬装（结构水电用器等），中期做厨卫（厨卫、地板、窗帘等），后期是家具和纺织用品；当硬装完成，需要一位设计师完成剩下的周期，而第一个拿着尺子进入你家的设计师，他是你家装修周期下的所有流量顾客，他将成套包揽你所有装修的消费内容。索菲亚就是一开始以售卖窗帘为主，通过这种方式成功转型为家具品牌。所以定制家具是一个新的流量顾客，它改变了原来所有的流量分配；之所以能几十亿乃至几百亿地增长是因为它在产业链最前端，分散了很多原有成品家具例如大件家具——床、电视柜等的流量。
定制家具还改变了流量分配。很多家具经销商都已经不做经销商，开始转向装潢，因为单做一件或两件成品家具的经销已完全不能支撑生计。此时对品牌拥有者来说，以往依赖经销来推动销售额的流量结构发生变化，例如，旧有成品家具模式80%的销售额源于沙发，现在定制家具崛起，在装潢上投入更多流量，沙发的销售就会下降30%，这是一个非常大的变化。以菠萝斑马为例，由于床垫90%的市场在线下；5%不到10%在线上；所以虽然目前仍是线上品牌，它最终会在线下占取绝大收入额，最终会参与到大流量的分配结构中去。
另外，关于品位升级，当年Casper推出的是消费体验上的升级，在那之前，美国床垫市场有很多针对不同适用人群的产品类型，消费者苦恼于频繁试用还找不到适合自己需求的产品，这是当时床垫在各个国家消费体验上的最大问题，而Casper标榜生产的床垫适用大多数人，‘是全世界最舒服的床垫’；它解决了床垫消费体验中的最大问题——难以下决策，此外还提供退货服务——对产品不满意可直接退还。
但是在中国，由于电商的不透明性，床垫市场的情况相对更复杂，不能保证产品的质量和避免买到劣质品。线上买床垫就像一个黑匣子，你永远不知道自己买的是什么。你只能依赖卖方单方面的说辞，从中获取信息形成判断。基于这一点，菠萝斑马提供消费升级的方式是：让买家知道我们提供的是真材实料的床垫，做到像美国品牌那样崇尚品牌向善，告诉消费者品牌背后的价值观。
最后谈谈快消品和耐消品的战略区别：对快消品来说，最重要的是对产品翻新要求高。当初国产纸尿裤大战进口纸尿裤，国产纸尿裤品牌通过减少包装，增加一件产品的包数，大量批售，降低了成本和价格，还以搭配新旧产品的方式贩卖，驱使消费者不断尝试、购买新产品，从而占取更多市场份额并赢得商战。
而对耐用型消费品来说，最重要的是拥有一款深受消费者喜爱的长寿产品。例如：全球典型的口碑产品——Billy书架，面世二三十年，款式、颜色、尺寸没有变化，依旧畅销全世界；这说明：对于耐消品，消费者并不追新或期待有多少变化。
流量方面，快消品只注重转化率，而耐消品则尽可能减小捕获精准用户的成本。此外，快消品主要以线下渠道为主，而耐消品的渠道模式更为复杂——需要同时自己创造线上渠道并寻找线下渠道。
总之，品牌是一个结果，是一个类似于勋章的东西，是真正让你的市场占有率达到一定份额，让成千上万的人喜欢你的产品，这个才叫品牌。我们追求的品牌是一个结果，是需要经过市场的岁月磨砺成就，而非说开始即能达成的。菠萝斑马虽然被称为中国版Casper，但我相信往往是中国在做中国版某产品的时候，最后会比原版做得更好，这是这一代做品牌的创业者的一大信心。它基于中国市场的情况——中国消费者更宽容，更喜欢国货，目前多行业垄断不明显。美国的前四大床垫公司的总市场占有率为79%，只留给新的创业公司20%的市场份额的余地；而中国前四大床垫公司的总市场占有率才10%左右，市场却有15%的增速，再加之很多三四线城市没有用上床垫的潜在消费者，暗示了一个巨大的可发展规模。在这样的市场环境中，我们相信能比casper做得更好